见贤思齐，看到好的企业就想向人家学习，无可厚非，值得赞赏。

从《海底捞你学不会》到风靡全国的学华为热，再到近期的学胖东来，让我们不得不对学习这件事进行严肃思考。

我们要知道学习是分层次的，如果仅仅走马观花去看一下，那无异于工业旅游。

我曾在10年前去华为参观学习，当时我们一行人30余人，到华为龙岗转了一圈，到企业展厅听华为人讲他们最新的科技产品，下午聆听一位高管讲华为文化。

这也叫学华为，其实对我和我所在企业没有产生太大影响，只是慨叹于华为在研发上的高额投入，追求“以奋斗者为本”。

现在流行学华为热，去年一银行朋友找我托关系去华为学习，说班级已经排到半年后。

其实他们去华为学习的模式于十年前我去参加的培训班大同小异，就是到华为学连皮毛都不算的内容。

一、学习的层次

学习分层次，我们所认知的学习大都停留在知识输入层面，但真正的学习是要有结果，有产出。

你可以思考下，你正在学习的一个知识，判断下你学习到了哪个层面？

第一层：停留在嘴

清楚所学知识的文字表达，但仅仅了解其字面意思，知其然不知其所以然，比如很多人知道OKR是什么意思，能够清楚说出O是Objective（目标），KR是Key Results（关键成果）。但其实并没有深入思考过为什么要实施OKR，OKR适用于什么样的企业或情境，在企业落地中会有哪些挑战。但是，当别人谈起来这个话题时，他似乎很懂的样子，但对于深入研究并不感兴趣。我们可以称之为“知道先生”。

第二层：停留在脑

这个层次学习者开始去思考知识点背后的道理，研究其所以然，对知识的来龙去脉和具体的操作方法都会进行深入的探索，可以比较清晰地为他人解释这个知识点。比如，研究OKR是怎么发展起来的，其和KPI有哪些区别，可以在什么样的企业使用，在使用该方法时有哪些注意事项。但为什么说停留在脑呢，因为并尚未在组织内进行实践。

第三层次：转化行为

著名历史学家尤瓦尔·赫拉利在《未来简史》中写道：知识如果不能改变行为，就没有用处；但是知识一旦改变了行为，知识本身就立刻失去意义。

“没有行动的学习是伪学习”，千万不要做“知道分子”。管理者如果安排下属去参加一场培训，会对他参加这次培训的期待有哪些？大部分管理者应该不会满足于下属仅仅能够如数家珍头头是道地“转述”老师的知识点。

管理者的期待应该是：这个方法到底是否适合于咱们企业？如何才能应用于实践？你甚至期待过段时间，他的行为发生了改变。比如，你学了OKR后，已经在日常沟通中体现出OKR的思维模式，做任何工作先和团队共识O是什么，KR是什么，这就是行为的改变。

对于缺乏成长型思维的员工来说会下意识排斥改变，也很可能因此去排斥新的理论和方法，甚至会找出一堆理由来证明这个新方法并不适用于所在组织。因此很多的学习就止于了知识输入而已。

第四层次：得到结果

OKR不仅仅是一种管理工具，更是一种管理思维，做任何工作都要思考这件事的O是什么，评估是否成功的KR是什么。同样，学习也要有成果。

对于任何一种知识或方法在推进执行的过程中，难免会遇到不适、挫折、挑战，这往往意味着我们正在进步，正在让大脑神经元形成新的连接。但在这个爬坡期，如果缺乏毅力，浅尝辄止，那显然得不到任何成果。

成果也是分层次的，再以OKR举例，贵公司引进这套方法：最基础的成果是每个团队和员工学会构建出自己的OKR，企业全面切换成OKR管理体系，有明确的流程和制度；更高阶的成果应该是基于这套模式促进了团队绩效提升，团队更有凝聚力，实现 “力出一孔”和“利出一孔”。

二、学不会的原因

其实大部分学习都是失败的，因为仅仅停留在了嘴，都未曾入脑入心。学不会的原因有很多种，主要原因有如下几个。

1.没有真正学

正如我说的去华为参加一圈然后听华为高管讲课一样，这其实不是真正的学习。

而且这样的学习往往是放在高管培训班中，作为其中一个模块，大家就是为了学而学；亦或者作为对于优秀员工的一种奖励，本质上也不是为了学。

真正学习决不能走马观花，更不能浅尝辄止。要知其然知其所以然，要研究背后的深层次因果关系，研究理论和方法的适用边界，更要探讨这些方法在自己所在企业的适用性和应用场景，以推动落地。

2.没有系统学

到标杆企业学习最大的问题是我们只看到了结果，而没有看到过程，只见树木不见森林。

比如学习华为的IPD，仅仅学习其IPD还不够，你要研究IPD在华为实施过程中遇到过的障碍，以及其解决方案；要研究支撑IPD的组织架构和机制模式。

照猫画虎似的学习，最终结果可能是半途而废，劳民伤财。

正如很多企业学习OKR，但并没有意识到OKR是一种管理模式，更是一种文化模式。对企业文化的要求极高，对员工素质要求极高。需要构建其高驱动力的组织文化，企业是使命驱动；员工有内驱力，不用扬鞭自奋蹄，愿意挑战更高目标。

3.没有科学学

从企业学习的范畴来看，我们把学习分为个体学习、团队学习和组织学习三类。向华为学习显然属于组织学习的范畴，个别管理者或员工到华为学习，这属于个体学习的形式，用个体学习形式解决不了组织的问题，所以这种学习形式本身就存在问题。

严格来说，组织学习就是一场变革，不能用学习班的形式来推进，而应将其纳入到变革项目的范畴，高管甚至是一把手担任项目负责人，用项目制方式推进落地。

这包括设定项目目标，慎重选择参与者，设置奖惩制度，严格推进项目进度，并持续复盘精进。

最关键的不是去学，而是要思考为什么学。

4.没有落地学

在学习中最挑战的不是获取知识，而是将知识融入到自我工作场景中，为我所用。

这是一个发生化学反应的过程，是知识产生效用的过程，也是需要持之以恒不断推进的过程。

有一个著名的变革公式：D x V x F > R。即：Dissatisfaction x Vision x First Steps > Resistance to Change （对现状的不满x对未来的愿景x第一步实践 > 变革阻力）。

在该公式中，管理者要认识到要克服变革阻力推动员工行动，首先要让员工看到目前团队中存在的问题，存在的困难，直面艰难的现状；二是要重塑信心，让员工看到采取新的方法后带来的好处，对未来满怀憧憬；更为关键的是推行一小步，先让员工尝到甜头。

三、如何才能“学会”

要学会，需要思考这样几个问题：你为什么要学？你想要学什么？怎么判断你学会了？谁来学？如何学？

1.为什么要学？

工作已经够忙，从奥卡姆剃刀原则来看，如无必要不要学习。

我们说开卷有益，但是企业的使命是创造客户，企业的唯一命题是：如何活下去？

学习不是为了学而学，而是为了企业发展而学。

学习的根本是“六经注我”“为我所用”。即企业中学习的原起点是，存在问题需要解决，目前某些方面需要优化。

因此，企业在向外学习之前，首先要找到自己的问题，而不是盲目学习。

比如，理想汽车向华为学习，是因为2022年旧版问界M7的发布和操盘，直接把理想ONE打残了，导致理想ONE销售崩盘、不得不提前停产，一个季度就亏损十几个亿。

认识到产品力有问题后理想掀起了全面向华为学习的高潮。

2.想要学什么？

每家企业都有其特殊的DNA和企业属性，不能照搬全抄，需要去伪存真。

理想汽车首先学习华为的流程，但经过深入研究，李想发现，不能只学华为的流程，而不学华为的利益分配，理想坚持两个同步学习，相互绑定。只学先进的流程，不学先进的利益分配，奖罚不分明，才是组织低效的最大原因，单纯的折腾员工。他认为，有成长、有成就、有回报，三者缺一不可。

企业各模块之间相互咬合，互相影响，是一个系统，不能只学其结果而不学其原因。

也许，很多学习的最终结果都是企业文化的一次重塑。

3.怎么判断你学会了？

既然是项目，基于“以终为始”的原则，项目组就要设定明确的项目目标。

你可能听说过费曼学习法，其本质就是是用输出倒逼输入。

从目标来看，要围绕着组织需求，确定最终衡量该项目成功的标准。

最简单的包括：让员工写读书笔记，学习课程后根据自己的理解做分享材料，写行动计划。

但相信这些并不意味着组织问题得以解决。更高级的要求应该包括重塑相关制度和流程，构建出一套适合本公司的方法论甚至带来相应指标的变化。

比如，华为向IBM学习IPD，最终华为自己构建出一套更加科学高效的IPD方法论，以至于IBM想要反向采购该流程。

4.谁来学？

不管是一个简单的课程学习还是大型的咨询项目。内部都要成立项目组，只是人员规模和参与者不同。举例，如果是销售能力的提升课程，项目组组长应该是销售负责人；而如果是变革咨询项目，项目负责人一定是公司最高管理者CEO。除了项目组组长还要配备成熟的项目经理，负责组织、设计、推动和评估等相应工作。

因此，如果你要向华为学习，不是派一批管理者去学这么简单，要确定这个项目的责任人，由责任人确定参与者人选，这些人不是去学这么简单，关键是学回来后要根据企业实际拟定改革计划，并确定各项任务责任人，推进实施。

5.怎么学？

引进外部方法论有不同的方式，最简单的是上课，最复杂的是引进咨询项目。但要结合解决问题的难度和复杂程度选择合适的方法。

所以不要认为去胖东来逛逛超市就能把胖东来学过来，你看胖东来爆改永辉超市，这严格来说也是一次永辉的学习项目，但这投入和复杂程度绝不是一次课程学习能比拟的。

所以不要认为“上课能解决问题”，如若那样，这个世界也太容易美好了。